Des décisions, encore des décisions.

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Je crois que nous nous pensons tous capables de prendre des décisions intelligentes.

 Nous croyons que lorsque nous devons faire face à une question donnée, nous rassemblons l’information pertinente (y compris celle ayant trait à notre expérience antérieure) et faisons la part des choses, nous vérifions si le plan d’action choisi s’intègre bien à d’autres facteurs (notamment, les ressources disponibles, les restrictions relatives aux questions politiques et juridiques et aux politiques) et nous allons de l’avant.  Ce genre d’exercice nous permet d’accroître notre confiance quant aux chances de réussite, de développer une capacité pour déceler les risques éventuels et d’acquérir une connaissance approximative des efforts nécessaires pour mettre le plan d’action en oeuvre. 

Sommes-nous vraiment si disciplinés?  L’avons-nous jamais été?  Et que dire du milieu dans lequel nous fonctionnons aujourd’hui : complexe, survolté et en constante évolution?  Pouvons-nous être raisonnablement certains que nous avons vraiment examiné tous les aspects?  À vrai dire, pouvons-nous être relativement certains que nous connaissons tous les aspects et que nous savons où les trouver? 

Sommes-nous vraiment ouverts aux renseignements — qu’il s’agisse de faits ou de points de vue – qui pourraient nous aider à prendre une bonne décision?  Possédons-nous de bons mécanismes qui nous permettraient de remettre en question ou d’accepter des faits et des points de vue contradictoires, même si ceux-ci vont à l’encontre de l’opinion que nous sommes en train de former?  Devons-nous persévérer jusqu’à ce que nous soyons absolument certains?  Ou encore, devons-nous seulement accumuler et consigner les renseignements jusqu’à ce que nous ayons atteint ce qu’on appelle communément « la zone de confort »?  Pourrait-il y avoir d’autres facteurs dont on doit tenir compte, facteurs qui viendraient nous influencer dès le début de la recherche — ou même avant le début de la recherche — avant que nous ayons décidé qu’une décision s’impose et que nous devrions commencer à recueillir l’information?  Par exemple, lorsque notre opinion n’est pas très précise ou encore trop précise, et que nous aurions tendance à ne recueillir que de l’information sélective.  

S’il existe le moindre doute sur la véracité de notre processus décisionnel et de recherche des faits, où devons-nous nous tourner pour obtenir de l’aide?  Un exposé de la Commission de la fonction publique (CFP) m’a permis de mieux comprendre le processus et d’obtenir des éclaircissements. 

Mark Vale a été engagé par la CFP pour explorer la question de la « gestion des connaissances » (GC) et définir les répercussions de celle-ci sur les fonctionnaires.  M. Vale a partagé certaines de ses idées et de ses conclusions avec des participants provenant de différentes organisations du gouvernement, sous forme de « rapport provisoire ». 

Dans son exposé, il a parlé des « processus de connaissances à valeur ajoutée ».  Dans le cadre de son modèle, un tel processus commence par la collecte de données, d’information et des connaissances propres à un sujet particulier.  Puis, le contenu est organisé et résumé.   Ensuite viennent les fonctions critiques de l’analyse et de la synthèse visant à établir une base solide et fiable pour la prise de décision.  Bien qu’il ne s’agisse pas là du point principal de son exposé, j’ai trouvé le sujet très intéressant.  J’ai immédiatement procédé à l’exploration des facteurs qui seraient nécessaires à la mise en oeuvre du modèle proposé par M. Vale.  Très rapidement, je me suis rendu compte qu’il y aurait certains défis à relever. 

Les gestionnaires de données et de l’information savent que si on veut établir un processus efficace pour prendre des décisions intelligentes et à valeur ajoutée, une précondition fondamentale doit exister : les exigences, les structures, les présentations et le cheminement doivent être définis et gérés rigoureusement.  Bref, on ne commence rien avant que les décideurs nous aient fait part de ce qu’ils veulent savoir.  Il est donc nécessaire d’avoir des notions claires sur la pertinence des renseignements et des compétences exceptionnelles ayant trait à la gestion de la saisie, à la formulation, à la diffusion et à l’utilisation des renseignements.  Ne pensez même pas aux organisations, pensez aux personnes : avons-nous la discipline nécessaire? 

Pensez au dernier appareil électroménager que vous avez acheté, une maison ou un véhicule.  Avez-vous commencé par dresser une liste de vos besoins, bien définis, par ordre de priorité?  Avez-vous établi des paramètres pour créer une « courbe en cloche » des variables?  Avez-vous intégré vos paramètres essentiels à un système d’évaluation pour pouvoir comparer le bon rendement du produit par rapport à un paramètre et son faible rendement par rapport à un autre?  Qu’en est-il des fournisseurs?

Avez-vous enquêté sur leurs qualifications, leur accréditation, leur intégrité, leur rendement antérieur et leur santé financière?  Avez-vous mené des entrevues sélectives afin de confirmer certaines hypothèses ou certaines conclusions découlant de votre enquête?  Avez-vous plutôt éliminé un grand nombre de données en raison de leur « nature humaine » , par ex. « cela ne fonctionnera pas — la « nature humaine » ne fonctionne pas comme ça. » 

La réalité est probablement tout autre pour la plupart d’entre nous.  J’irais même jusqu’à avancer que la prise de décision à presque tous les niveaux de la société est grandement subjective et anecdotique.  Je crois que nous ne jetons souvent pas plus qu’un regard superficiel à une situation donnée, et que nous agissons « instinctivement ».  Nous faisons confiance à notre intuition.  Avec l’expérience (les réussites et les échecs), nous apprenons à faire plus ou moins confiance à notre intuition.  Nous nous comportons en fonction de celle-ci.  Un agent immobilier qui réussit constamment à évaluer les acheteurs de maison au premier coup d’oeil continuera à faire confiance à son instinct.  Un autre qui connaît un moins grand succès aura plutôt tendance à mettre plus de temps à vérifier les données financières.  Nous aurions pu en dire autant il y a vingt ou trente ans.  Qu’en est-il de nos jours?  Est-ce que les défis sont différents pour les décideurs d’aujourd’hui qui vivent à la vitesse de la lumière?

À l’ère de l’information, où bon nombre d’entre nous travaillons dans le « domaine des connaissances », nous sommes inondés par l’information.  Nombreux sont les gestionnaires qui souffrent d’une « surcharge d’information ».   Au lieu de se sentir comme des champignons laissés à la noirceur, plusieurs se sentent plutôt comme des champignons ayant reçu trop de fertilisants.  Les réseaux électroniques comme Internet nous procurent toute une richesse de renseignements, dont la validité n’est pas vérifiée; filtrage auquel nous nous fions (peut-être à tort).  L’analyse et la synthèse (le fait de séparer l’ivraie du bon grain) sont devenues essentielles à la mission.  En tenant compte de tout ce qui se passe simultanément, je crois vraiment que le jugement s’avère maintenant une compétence de gestion très prisée.  De nos jours, les gestionnaires développent cette compétence en peaufinant leurs capacités analytiques et de recherche et, bien sûr, leur intuition. (Il pourrait s’agir là d’un domaine où les aspects rigides et souples entrent tous les deux en ligne de compte.) 

Les entrepreneurs à succès prospèrent grâce à un joyeux mélange de recherche des faits et d’analyse rigoureuses, accompagné d’un sens aigu de ce qui fonctionnera et de ce qui ne  fonctionnera pas.  Même avec de tels atouts, les erreurs sont toujours possibles.  Combien de superproductions hollywoodiennes n’ont pu recouvrer leurs coûts de production?  Et que fait-on de ces échecs du grand écran des décennies passées qui rapportent maintenant des sommes phénoménales? 

Sommes-nous en train de suggérer que les décisions que nous prenons, tant au niveau personnel que collectif, laissent à désirer?  Seuls nos résultats personnels et ceux des organisations peuvent donner les réponses.  Je suis d’avis qu’il est avantageux d’utiliser le processus proposé par Mark Vale et de faire davantage confiance à son côté intuitif (ou tacite), parce que, nous sommes constamment à la recherche du chemin le plus court et le plus sûr.  Peut-être que nous pourrons songer à présenter ces routes comme des «meilleures pratiques» une fois qu’elles auront été publiées, qu’elles auront fait l’objet de discussions et qu’elles auront été définies.  Il s’agirait là d’un bon point de départ pour l’établissement d’une « organisation d’apprentissage » où les compétences d’une génération peuvent être passées à la prochaine.

 

 

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