La gestion du savoir (GS) – Une trouvaille ou un mythe?

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La GS a ses détracteurs; en fait, à ce jour, il se dit davantage de choses contre cette notion qu’il ne s’en dit pour la défendre. Les maîtres du domaine de la gestion qui en ont vu plus qu’ils n’arrivent même à se rappeler, écartent d’emblée l’opinion des tenants de la GS qui la qualifient de « simple bon sens ». Puis il y a ceux, assez nombreux, qui ne sont pas tout à fait aussi cyniques, mais qui sont néanmoins sceptiques, et qui établissent une correspondance entre la GS et la réingénierie, la GI, la TI ou peut-être la GQT-2. Et rappelons-nous bien où tout cela nous a menés. Tout d’abord, il faut simplement se demander ce qui ne va pas avec « le simple bon sens ». Je me plais à penser que la GS est en fait une « gestion bien informée ».

Jusqu’ici, aucun consensus n’a encore été atteint autour de l’intérêt à l’endroit de la GS qu’on voit soit comme un nouveau phénomène discret soit comme une étape nouvelle de la pensée évolutionniste. La GS est habituellement associée à quelque chose d’autre, que l’on définit comme étant une expression plus contemporaine d’une chose qui se fait depuis très longtemps déjà. Les réserves exprimées à l’endroit de la gestion s’expliquent peut-être en partie par la présumée « légèreté » de la GS, mais il est plus vraisemblable que les préoccupations manifestées reposent sur deux points : 1) la compétition parfois féroce que se livrent des intérêts conflictuels pour attirer l’attention des cadres supérieurs et les sommes d’argent dont ils ont le contrôle, et 2) la difficulté qu’ont les gens à définir le contexte qui entoure la notion de GS (c.-à-d. où cadre-t-elle?).

En fait, un groupe très diversifié se réclame la propriété de la GS. Assistez à une rencontre ayant pour thème la GS et vous y verrez un mélange éclectique d’universitaires, de directeurs administratifs et d’ingénieurs des procédés, de spécialistes des RH, de gestionnaires et de consultants du domaine de la TI. Mais quelle que soit la tribune, et quel que soit le groupe, invariablement, la discussion se ramène à un débat au sujet des gens et de l’information. Lorsqu’il est question des gens, les discussions peuvent graviter autour de l’organisation, de l’apprentissage et de la gestion du changement. Elles peuvent aussi entrer sur le terrain de la culture où nombre de personnes vont dire que leur organisation d’attache connaît une forme de luddisme. Lorsque l’information est le sujet d’intérêt, il se produit quelque chose de très intéressant. On entend la frustration des défenseurs de la Gestion de l’information qui persistent à dire que la GS n’ajoute rien à ce qu’ils disent depuis des années. Et on constate à la fois de la perplexité et de la résistance chez les professionnels de la TI qui sont convaincus que l’information, c’est leur domaine.

Ce qui est clair, très clair, c’est que nous savons, collectivement, que quelque chose ne va pas. Nous savons que nous travaillons maintenant dans une économie mondiale. Nous savons qu’il se produit quelque chose de réellement bizarre sur ce marché international. Par exemple, les frontières des États, des provinces et des pays, ça ne veut plus dire grand chose lorsqu’on est « branché ». Et ces gens provoquent un très important changement de vitesse qui nous laisse désorientés, et peut-être nous menace. Les clients se battent pour obtenir le contrôle de nos précieuses ressources en information et, lorsqu’ils se sentent froissés, ils ne sont pas hostiles à l’idée d’établir un site de « protestation » où ils pourront exprimer leur colère au monde entier. Certains clients (et certaines personnes qui ne seront jamais des clients) ont l’audace de penser qu’ils devraient pouvoir formuler à la haute direction des plaintes et des suggestions relatives aux affaires de l’organisation. Certains de ces clients votent à partir de leur clavier et éliminent certains éléments de la chaîne d’approvisionnement. Ils veulent non seulement pouvoir se rendre directement au plus haut niveau, mais encore pouvoir aller directement à la source. À l’interne, nous savons que nous devons commencer à faire les choses différemment et à les faire mieux. Nous devons agir beaucoup plus rapidement que nous ne l’avons fait jusqu’ici. La nature du travail a changé. Nos employés détiennent davantage de pouvoir, que nous le voulions ou non. Nous disposons d’outils très puissants. Et nous savons qu’il devient de plus en plus difficile d’améliorer le résultat net. La gestion bien informée a quelque chose à voir avec ces changements très importants qui surviennent en milieu de travail et sur le marché.

À mon avis, si la discipline ne progresse pas régulièrement ou stratégiquement, c’est, entre autres, parce que tant d’intérêts diversifiés se « réclament » la GS. La promotion tactique, centrée sur l’expertise, de cette discipline élargit le fossé plus qu’elle ne permet d’établir un pont. La complexité de la situation est exacerbée par des différences de vocabulaire et de perception. Un professionnel de la GS peut parler de « systèmes » en ayant la TI très loin dans son esprit. Un gestionnaire de TI peut établir les nouvelles « exigences » en matière d’infrastructure et ne faire qu’effleurer la question des applications de gestion. Les professionnels des RH peuvent parler de « réseautage » et de « collaboration » et tenir pour acquis que tout le monde comprend que ces choses se réalisent au moyen d’un large éventail de véhicules (dont quelques-uns seulement sont de nature technique). Ce qui manque dans ce débat, c’est une orientation et un peu d’impatience de la part des entreprises. Les directeurs généraux doivent demander aux responsables de la GS de mettre de l’ordre dans leurs affaires. Il faut demander qu’elle mette de côté son territoire particulier et qu’elle adopte une vue d’ensemble. Et cette vue d’ensemble a quelque chose à voir avec le profit, la prestation, l’efficience, la réduction des coûts et la concentration des efforts. Les éléments clés de ce scénario incluent le déploiement et la gestion efficaces des systèmes d’information de sorte que les sociétés et organismes puissent commencer à miser sur l’un de leurs atouts les plus précieux – l’information organisationnelle. Et il en résultera, inévitablement, une restructuration des pratiques et des procédés qui aurait dû avoir lieu il y a longtemps. Car avec la gestion de l’information dans une organisation du savoir, les chevauchements, les doubles emplois et les écarts deviennent très évidents.

La question est simplement de savoir qui va rassembler les troupes et/ou donner à une initiative de GS son orientation générale. Au fil des années, nous, gestionnaires, sommes devenus des généralistes, mais nombre d’entre nous font de moins en moins de gestion générale. Nos organisations sont maintenant davantage centrées sur une fonction. Nous avons professionnalisé de nombreux rôles et instauré des pratiques et des cultures autour de ceux-ci. Nous ne savons pas vraiment de quel domaine relève le « savoir ». Par exemple, les gestionnaires des dossiers se considèrent souvent comme les gestionnaires des archives intellectuelles de l’organisation. De nombreux professionnels des TI (qui se donnent parfois le titre de « gestionnaires de l’information ») voient l’information comme une ressource qui n’est pas très différente de la houille ou de la bauxite :  c’est un produit qu’il faut trouver, entreposer, exploiter et distribuer. Les professionnels des ressources humaines savent par intuition que le monde du travail est entré dans une phase nouvelle – celle du travail polyvalent, des travailleurs du savoir qu’on appelle parfois les « organisations en apprentissage ». Mais les professionnels des RH sont eux-mêmes mis au défi de dire simplement ce qu’on entend par « travail polyvalent ». Tous les travailleurs savent très bien que le volume de données et d’information augmente chaque jour, mais on ne semble pas plus informés pour autant. Nous pouvons, à mon avis, convenir que nous avons affaire à un univers complexe et que les solutions vont être difficiles à imaginer et plus que difficiles à appliquer.

Lorsque la micro-informatique a envahi les lieux de travail avec la force d’un ouragan tropical, nous sommes tous précipités dans nos abris : chacun pour soi! L’unité de disque C : est devenu un bien précieux … qui sera considéré – fait intéressant – comme un outil de travail personnel. Puis vinrent quelques débats devant les tribunaux au sujet de la propriété des données et on s’est mis à entendre parler de nouvelles discussions au sujet du temps personnel et du temps d’entreprise. « Oui » ont dit les employés : « Je conserve effectivement mes recettes favorites sur mon disque dur. Mais ce qui me concerne personnellement, je le garde dans mon répertoire P : ». Bien que cette question ait attiré l’attention des contrôleurs des entreprises, le véritable problème était que les données de l’entreprise commençaient à être qualifiées de « personnelles ». Des observateurs internes et externes (et de ce dernier groupe, les clients forment la majorité) ont regardé tout cela se produire non sans consternation. Les experts de l’industrie conviennent qu’on ne semble pas pouvoir établir de corrélation entre les investissements en TI et l’amélioration de la productivité. Le stress des employés augmente et ils deviennent dépassés par les nouvelles technologies et méthodes de travail qui font disparaître ce que de nombreuses personnes soit trouvaient plus que satisfaisant soit n’utilisaient simplement pas. Et il y a aussi les changements organisationnels qui s’accompagnent parfois de nouvelles méthodes de communication et de prise de décisions. Plus le temps passe, plus nos organisations ressemblent à des confédérations de fonctions plutôt qu’à des entreprises commerciales intégrées.

Obtenir de l’ensemble des organisations qu’elles se conforment à l’utilisation de répertoires communs équivaudrait à demander à des gens de se soumettre volontairement à des traitements radiculaires trimestriels. Alors que l’individualisme et l’isolationnisme montaient en flèche, l’industrie de la TI s’est mise à produire des outils toujours meilleurs d’informatique d’entreprise. Mais l’acceptation de la technologie, des outils et des méthodes par les employés emprunte sa propre voie. Pour nombre d’entre eux, l’« automatisation » a plafonné au niveau de la machine à écrire électrique. Ces personnes et de nombreuses autres voient le « multitâches » informatique comme une chose que réalisent uniquement de bizarres phénomènes qui « garnissent » un peu trop leurs systèmes et qui ont du temps à gaspiller. Ainsi, aujourd’hui, de nombreuses organisations sont riches en technologie, mais pauvres en collaboration. Certaines icônes ne sont jamais utilisées et la répétition du travail devient beaucoup plus la norme que la synthèse incrémentielle. On peut partager des recettes, mais à moins que le secteur d’activité ne soit la préparation des aliments, elles ne contribueront en rien à la création et à la croissance d’une organisation en apprentissage. Et ce que les gens apprennent de la mise à l’essai de ces recettes ne sera pas non plus réintégré dans le bassin de connaissances.

Les défenseurs du changement qui introduisent invariablement un préjugé professionnel et une orientation fonctionnelle trouvent impossible de résister à l’idée de travailler avec des fonctions, des directions générales, des régions ou des produits isolés. Leurs solutions peuvent s’exprimer sous forme de changements requis dans les procédés commerciaux (et par la suite les pratiques), la qualité du produit, le service à la clientèle et les organisations moins hiérarchisées. Il arrive que les solutions proposées semblent être portées par le désespoir. Puis nous allons entendre parler de rafraîchisseurs d’eau virtuels et d’intranets et de sites Web d’organisation. Aujourd’hui, il s’agit presque d’un fait que le premier élément de la nouvelle stratégie de l’entreprise sera la création d’un nouveau site Web. On portera moins d’attention à ce qu’on y affichera et à l’objectif qu’il poursuivra. On prend maintenant conscience qu’un mal complexe (étant donné qu’on commence en effet à le reconnaître comme tel) ne réagit pas facilement, ni même spontanément à des approches linéaires. Les gestionnaires commencent à comprendre que les problèmes sont systémiques. Les solutions, qu’ils semblent connaître d’instinct, vont nécessiter des mesures holistiques.

Ceux qui sont capables d’aller au-delà de la linéarité semblent un peu plus sensibles aux idées qui gravitent autour des modèles « organiques ». Ils semblent à l’aise avec le vocabulaire qu’on associe à ces modèles « organiques » … comme « organisations fluides », « homogénéité », « croissance », « soins », « capacité d’adaptation » et ainsi de suite. En images, ils semblent sensibles à des structures et des systèmes qui montrent de nombreuses interrelations et interdépendances. Habituellement, leurs idées et suggestions ne sont pas clairement exprimées de manière rigide et stable. Les employés qui adoptent ce point de vue semblent être moins à l’aise avec les pyramides et plus à l’aise avec des Notocollants. Ils vont trouver que la GS, si elle est présentée convenablement, va être fluide. Elle va être dynamique et souple. Elle ne sera pas standard. Elle est tout, sauf générique. Effectivement, elle peut uniquement s’appliquer à une situation donnée.

La GS convient-elle à votre organisation? Cela dépend de nombreux facteurs. Il faut d’abord que vous soyez vraiment prêts à accepter l’habilitation. Il faut aussi que vous soyez disposés à permettre aux gens de sortir du carcan de leurs domaines. Enfin, il faut que vous soyez prêts à reconnaître que pour obtenir du succès, vous devrez établir un maximum d’interactions dans le milieu de travail. Plus concrètement, qu’est-ce que cela signifie? Cela signifie que les employés, quel que soit leur niveau, doivent savoir ce que fait l’entreprise. Cela signifie que les employés, quel que soit leur niveau, doivent avoir leur mot à dire dans la définition des objectifs et des procédés. Cela signifie que toutes les personnes qui travaillent pour vous – et un grand nombre de personnes qui ne travaillent pas et ne travailleront jamais pour vous – ont un rôle à jouer dans la constitution de la base de connaissances.  Et cela signifie que vous devrez commencer à penser en termes de partenaires et d’actionnaires – que vos clients sont votre raison d’être en affaires. Et vous devrez écouter véritablement. Cela signifie que vos gens qui s’occupent du service de l’immeuble devront voir tous les employés comme leurs clients. Cela signifie que le portier et la réceptionniste devront être vus et appréciés comme étant des « visages » de l’organisation (et, à mon avis, rémunérés en conséquence).

L’orientation et la volonté doivent venir des cadres supérieurs. Mais il faut qu’à tous les niveaux, on soit pleinement d’accord et qu’on participe. La gestion de l’information et du savoir ne sont pas des fonctions exercées par les experts du septième étage ou au bureau de Tolède. Elles ne fonctionne que lorsque tout le monde les accepte. Lorsque vous en êtes arrivés à une entente collective sur les valeurs et les procédés, vous pouvez alors commencer à miser sur vos ressources en information et vos investissements en TI. Car c’est à ce moment qu’on peut les appliquer à quelque chose et que des gens vont s’en servir. Si vous remportez vraiment du succès, votre organisation sera intégrée et concentrée, peu importe son degré d’étalement. Les employés de tous les niveaux et de tous les domaines auront le sentiment d’avoir un but bien précis. Un travail d’équipe véritable, de bonnes décisions, la planification de la relève et bien d’autres choses deviennent alors possibles.

Est-ce que cela vous semble, en tout ou en partie, très idéaliste et « léger »? On peut avoir l’impression que ça l’est en partie. Mais comme les méthodes éprouvées et (présumées) fiables se révèlent incapables de répondre aux besoins organisationnels qui évoluent à un rythme accéléré, dans un contexte mondial, peut-être faudra-t-il commencer à s’occuper un peu moins de « se brancher » et un peu plus de définir pourquoi il semble qu’on doive se brancher. La GS, trouvaille ou mythe, est là pour qu’on s’en serve. Et tout ce qu’elle exige, c’est juste un peu de bon sens.

David G. Jones B.A., M.A.

Principal – Shibumi Management Canada

Shibumi.management@gmail.com

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