Le cybercommerce : mécanisme ou lieu virtuel?

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(Written some years ago so data are dated – but the ideas still more or less current)

Aujourd’hui, 44 % des entreprises nord-américaines vendent en direct. Selon Lucent Technologies, 36 % de plus s’attendent à faire leur entrée dans ce marché d’ici l’été prochain. Quelque 159 millions de personnes sillonnent actuellement le Web et, d’après les estimations d’International Data, leur nombre atteindra 510 millions en 2003. On retrouve dans ce bassin d’acheteurs en puissance le mélange habituel de simples curieux et de véritables clients. Bref, le genre de foule qui défile normalement dans un magasin. Alors comment devez-vous vous y prendre pour que ces clients ne se contentent pas de faire du lèche-vitrines? Êtes-vous internouille ou savez-vous tout ce qu’il y a à savoir sur cette communauté virtuelle, comment l’atteindre, comment la convaincre d’acheter? Comprenez-vous les conséquences d’une pratique commerciale et d’une prestation de services qui se transigent pratiquement à la vitesse de la lumière? Vous pourriez être l’un des 75 % de PDG qui, selon PriceWaterhouseCoopers, ne fréquentent pas assidûment le Web, même si vous approuvez de généreux investissements pour y établir votre présence.

Robert D. Hof a commis un article fantaisiste sur le cybercommerce dans le Business Week du 10 mars 1999. Dans le style d’une note de service à la haute direction, il expose les implications du commerce électronique. Voici en substance le ton et la teneur de ses propos : « Il faut se déniaiser et se brancher. Je ne parle pas seulement du courriel, des fureteurs Web ou d’un site Web. Je parle de la grande aventure : le cybercommerce. Notre avenir en dépend. Il faut faire de notre société une cyberentreprise accomplie. Il faut agir tout de suite, sinon… je ne donne pas cher de notre peau. » Son langage direct s’adressait à ces 75 % de PDG.

Cependant, ceux qui se lancent dans la grande aventure de M. Hof y laissent parfois aussi leur peau. Les vérifications des exercices de mise au point de systèmes révèlent presque immanquablement que même si la portée d’un projet est définie, elle semble s’étendre à mesure que le projet avance. Souvent toutefois la portée des projets n’est pas définie. Cette incertitude est l’une des principales raisons pour lesquelles les projets de TI finissent trop souvent par coûter davantage que prévu et accoucher de produits qui ne reflètent pas exactement les objectifs initiaux de la haute direction. Les risques peuvent être considérables.

Le problème réside dans la définition des exigences. La haute direction a beau avoir une solide et profonde compréhension théorique de ce qu’elle veut, l’équipe des TI a beau être très compétente; tout peut échouer au moment de réunir les concepts commerciaux, la planification technique et la mise au point. Parfois, personne n’est tout à fait certain des objectifs à atteindre. En pareil cas, toutes les parties se débattent pour transformer un salmigondis de besoins, de désirs, d’idées et d’options en un outil ou un service utile, souvent sous le poids de l’opportunisme commercial et d’autres pressions. Ces pressions sont parfois telles que l’équipe se lance dans la mise au point avant d’avoir consacré le temps requis aux analyses préliminaires essentielles.

Ce bref aperçu des embûches rencontrées lors de la mise au point de systèmes a sa place dans notre discussion sur le cybercommerce. Nous avons besoin de savoir, aux points de vue global, conceptuel et tactique, ce à quoi nous sommes confrontés ici. Tous conviendront à peu près qu’Amazon.com pratique le cybercommerce. Les réservations et les achats en ligne de billets d’avion sont évidemment des candidats, tout comme eBay, Mbank et une foule d’autres. Mais qu’en est-il des sites Web promotionnels? Des guichets automatiques? Des centres d’appels utilisant la téléphonie? Tout d’abord, il faudrait préciser le sens du mot « électronique ». Nous avons tendance à confondre « électronique » et « Internet », et à penser que le « cybercommerce » et le Web sont comme les deux doigts de la main. Mais en quoi consiste exactement le « commerce »? En une « présence »? En une transaction ou une activité qui comprend obligatoirement un transfert de fonds?

De nombreuses questions se posent ici, mais une chose est certaine : peu importe comment il se définit exactement, le cybercommerce prend de la place… de plus en plus de place. En août 1999, CIO Canada prévoyait que les ventes au détail réalisées en ligne auraient augmenté de 145 % de 1998 à 1999. Le Boston Consulting Group, dans son State of Online Retailing 2.0 prévoyait que les cyberdétaillants au Canada et aux É.-U. engrangeraient 36,6 milliards de dollars américains en 1999. Amazon.com serait devenu le troisième plus important détaillant de livres au Canada, sans avoir apparemment fait la moindre promotion. Son chiffre d’affaires pour 1998 aurait dépassé les 600 millions de dollars. AutoByTel est le deuxième plus important vendeur de véhicules automobiles aux É.-U. (Des initiatives apparentées sont en cours d’élaboration au Canada par Microforum Inc., Tim Dealer Services et la Banque nationale, sous le nom de « e-FINCOM ».)

Selon Business Week, le cybercommerce (activité) entre entreprises est cinq fois plus important que le cybercommerce avec le consommateur, soit environ 43 milliards de dollars l’an dernier. Il vaudra 1,3 billion de dollars américains en 2003, selon les prévisions de Forrester Research Inc. C’est dix fois la valeur du cybercommerce avec le consommateur – soit 9 % de toutes les activités commerciales aux É.-U. – et plus que le produit intérieur brut de l’Angleterre ou de l’Italie. Aux environs de 2006, ce type de commerce pourrait représenter 40 % de toutes les transactions commerciales réalisées aux É.-U. Business Week signale aussi que le supermagasin en ligne Buy.com vend moins cher que ses rivaux, parfois au prix coûtant ou même en bas de ce prix, dans l’espoir de réaliser des profits par le truchement de la publicité. Son chiffre d’affaires a atteint les 125 millions de dollars durant son premier exercice complet, en 1998, soit plus que toute autre entreprise dans l’histoire.

Ces chiffres sont impressionnants, mais ils ne sont pas plus spectaculaires que les embûches. Le milieu du cybercommerce ressemble davantage à un terrain miné qu’à un terrain de jeu. Et nombreux sont ceux qui s’y aventurent avant de s’être bien équipés ou d’avoir maîtrisé les règles. Certains semblent oublier qu’en affaires le bénéfice net fait foi de tout : toute initiative doit être étayée par un plan de rentabilisation, même s’il ne s’agit que de distribuer gratuitement des échantillons de céréales à 10 000 boîtes aux lettres. Par conséquent, Internet foisonne de sites commerciaux et institutionnels qui n’appuient pas l’entreprise. En fait, certains sont si mal conçus et si rarement mis à jour qu’ils télégraphient des impressions négatives.

Dans le cybercommerce, il est rarement question de tout ou rien. En effet, rares sont les entreprises qui sont parfaitement branchées et celles qui ne le sont pas du tout. D’ailleurs, le scénario « pas du tout » n’est sans doute plus une option. Même les propriétaires indépendants de gîtes du passant comprennent désormais qu’il leur faut au moins une adresse de courriel, voire un système complet de réservation en ligne. Par contre, les cas de branchement absolu sont aussi rares, à moins qu’il s’agisse d’« entreprises virtuelles » vendant de l’assurance, des services bancaires ou des livres à des clients branchés. Cela signifie donc que l’entreprise d’aujourd’hui a – ou doit avoir – fait son entrée dans le marché virtuel. Les dirigeants d’entreprises doivent donc relever le défi de définir ce qu’est pour eux le cybercommerce. Dans un premier temps, ils doivent décider quels éléments de leur entreprise seront en ligne, en totalité ou en partie. Ils doivent déterminer où se trouve la valeur ajoutée lorsqu’il s’agit d’axer le service sur la rapidité plutôt que sur le contact personnel et vice versa. Ils ont besoin de bons outils de développement et de gestion, et de techniques pour mesurer les résultats obtenus.

On escamote trop souvent la question de la clientèle. Internet, le Web et les services en ligne placent l’entreprise au milieu d’une collectivité planétaire. Une bonne partie des membres de cette collectivité fait du lèche-vitrines. Bon nombre des demandes de renseignements et des contacts constitueront pour vous une perte de temps. Mais qui sait : vous envisagiez peut-être pour votre produit un marché de 50 kilomètres carrés? Vous pourriez avoir la surprise de recevoir des commandes et des demandes d’information d’outre-mer, transmises par des clients que dix ou quinze fuseaux horaires séparent de vous. Le cybercommerce vous confrontera à des risques et des décisions d’une grande importance. Devez-vous restructurer vos activités pour fonctionner à l’échelle planétaire, comme il se doit, ou balayez-vous du revers de la main ces possibilités qui arrivent sur votre bureau, au risque d’être démoli par la collectivité branchée?

Voilà vos possibilités et votre défi. Avez-vous les moyens d’ignorer un phénomène mondial qui peut vous faire connaître à des millions de clients éventuels et permet des transactions qui ne coûtent pratiquement rien? J’en doute. Votre simple présence en ligne peut contribuer à véhiculer l’image d’une entreprise progressiste, renseignée et dynamique. Le défi consiste à ne pas perdre de vue la raison première de votre présence en ligne.

Le mot de la fin revient à John Sandala, directeur, Internet et commerce électronique, chez AT&T Canada. Voici les grandes lignes de son plan d’affaires pour réussir dans le cybercommerce :

  • Une décision de la haute direction sur une définition précise des objectifs
  • Des initiatives de développement d’applications qui sont en accord avec les nouveaux objectifs et prennent en considération les points de vue des utilisateurs
  • Des initiatives technologiques de mise en œuvre qui tiennent compte d’importantes considérations techniques
  • Des programmes qui font participer l’utilisateur et fournissent aux clients internes et externes l’excellent service qui les convaincra de revenir visiter le site Web
  • L’obtention d’une rétroaction et la réalisation d’évaluations continues qui permettent d’élaborer des plans d’amélioration constante

 

 

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TWITTER @ShibumiMC

 

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